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QUAND
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POURQUOI La prise d’un nouveau rôle est complexe : trouver ses marques, son originalité, mettre son empreinte, accepter la pression et les projections des autres. Tout cela demande du recul et le retour de quelqu’un de distant, l’altérité.
Par ailleurs, prendre un nouveau rôle, passer du management à la direction, veut dire aussi sortir de la dimension technique pour affronter la dimension politique, apprendre à élaborer un raisonnement stratégique et se donner les moyens d’entrainer les autres : ceci peut être plus ou moins inné mais demande néanmoins dans tous les cas de la pratique et de l’apprentissage .COMMENT Nous travaillons toujours sur-mesure, à façon, en fonction du dialogue initial avec le client-partenaire ; notre approche expérientielle nous amène à privilégier des moments de création de l’expérience, pour ensuite passer à la réflexion sur les événements déroulés.
Ainsi, dans le travail individuel, dans le face-à-face avec le client, c’est la vie de travail du client, son rôle, ses missions, qui amènent le vécu qui sera ensuite matériel de réflexion. Quand c’est le travail avec l’équipe qui est engagé, nous alternons des moments dédiés (petits ateliers, séminaires) et des moments de travail au cœur de l’action, pour la voir à l’œuvre (focus groups, réunions de travail, négociations).Pourquoi
comment
Accompagnement de Dirigeants et accompagnement d’équipe.
Parfois, dans la stabilité de l’entreprise, ce sont les hommes qui changent de poste et de rôle et qui doivent être accompagnés : nous intervenons alors pour faciliter et optimiser la nouvelle prise de rôle des dirigeants. En d’autres occasions, un patron est confronté à un nouveau défi : succession, développement, changement de culture ou besoin d’imprimer une nouvelle marque à l’entreprise.
Au moins une fois sur deux, la prise de rôle effectuée, une distance entre ce même dirigeant et son équipe se révèle ; il s’agît alors de travailler les éléments de cohésion de l’équipe ou de faire en sorte que l’équipe puisse suivre son dirigeant dans les nouveaux défis ou la nouvelle culture, en établissant un langage commun et en vérifiant les aptitudes de chacun à faire face au changement d’environnements.
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QUAND
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POURQUOI Une entreprise est faite de son histoire, de ses mythes et traumatismes fondateurs : ces derniers génèrent des systèmes de représentation, c’est-à-dire la base de ce qui constitue les valeurs, puis l’identité et la culture de cette même entreprise. Or, une acquisition ou un départ hors frontières sont des moments qui vont directement impacter cette mémoire et ce-faisant, ce n’est pas tant les valeurs ou l’identité qui sont remises en cause que la représentation mentale que les personnes se font de l’entreprise et d’eux-mêmes. Un travail de compréhension et d’enquête -quelquefois même archéologique- devient donc nécessaire, afin de recréer des conditions d’apaisement. Ainsi, un moment de réflexion permettra à une nouvelle base du mythe de se constituer et de préparer le socle de la nouvelle identité. Le plus souvent, on se contente d’imposer la nouvelle donne en imaginant que le temps fera le reste ; dans la réalité, plusieurs années après, on constate que les différentes identités se superposent comme des strates de millefeuille en constituant autant de spécificités et de complications dans la gestion de l’entreprise.
Ainsi, comprendre et diagnostiquer ce qui se passe dans la vie de l’entreprise pour ensuite conduire une transformation du système, en agissant sur les blocages et sur les freins, se révèle indispensable : un travail préparé et suivi, par anticipation, permet d’éviter l’échec et assurer la réussite.COMMENT Dans le travail en système, par petits ateliers ou groupes plus importants, nous suivons une méthodologie qui nous amène à privilégier dans un premier temps l’expérientiel du groupe et dans un second temps réfléchir à ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, pour pouvoir établir des stratégies de transformations.
Ainsi, la cohésion du système, ses valeurs, ses finalités, nous les découvrons avec nos clients, en leur donnant l’occasion de faire émerger le positif et le négatif, en ancrant toujours notre travail sur ce qui émerge, pour identifier les voies de transformation possible.
Enfin, les phases de diagnostic reposent sur des techniques classiques -par analyse d’interviews et de mises en situation- où ce qui prendra sens sera, non pas la lecture technique du système, mais plutôt la compréhension des enjeux globaux, conscients et inconscients (bien-être, mal-être, objectifs, culture, valeurs, représentations mentales).
On transforme une situation non pas en définissant la nouvelle et en établissant le parcours mais plutôt en travaillant en profondeur les représentations mentales ; ainsi le système se transforme petit à petit, naturellement, par les clients eux-mêmes, avec notre accompagnement.Pourquoi
comment
En d’autres moments c’est l’entreprise toute entière qui est confrontée à un changement de culture ou de business model. Il est alors important de réussir son diagnostic : comprendre les dynamiques sur le terrain, les freins, les boosters, les difficultés ; établir une image précise du climat et des attentes des personnes.
Puisqu’il est impossible de décréter l’adhésion des gens aux nouveaux contextes, nous intervenons dans un premier temps pour comprendre, soupeser, établir une photographie aussi précise que possible. Ceci permet ensuite -dans un deuxième mouvement- de fournir des explications sur les raisons des blocages et d’analyser les dynamiques en cours : c’est ce que nous appelons une hypothèse de travail. Cette dernière n’est pas un dogme, elle se modifiera et s’affinera tout au long de la mission ; néanmoins, bien que perfectible, elle sera l’élément indispensable pour commencer le travail actif, celui de la transformation.
Après avoir compris, il devient souvent nécessaire de faire en sorte que les choses avancent dans le sens imparti par le leadership de l’entreprise. Le décalage peut s’avérer significatif. Spécialistes des fonctionnements des systèmes, nous savons que, pour réaliser des transformations, il ne suffit pas de les accompagner ou de conduire mais qu’il faut d’abord passer par un travail sur les mentalités et les réflexes ambiants ; ainsi notre travail passe par la compréhension du décalage, sa prise en compte et la possibilité de l’exprimer afin de le réduire progressivement. Nous travaillons avec les personnes, jamais pour (ou sur) elles, dans une démarche concertée de co-construction.
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QUAND
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POURQUOI Une entreprise est faite de son histoire, de ses mythes et traumatismes fondateurs : ces derniers génèrent des systèmes de représentation, c’est-à-dire la base de ce qui constitue les valeurs, puis l’identité et la culture de cette même entreprise. Or, une acquisition ou un départ hors frontières sont des moments qui vont directement impacter cette mémoire et ce-faisant, ce n’est pas tant les valeurs ou l’identité qui sont remises en cause que la représentation mentale que les personnes se font de l’entreprise et d’eux-mêmes. Un travail de compréhension et d’enquête -quelquefois même archéologique- devient donc nécessaire, afin de recréer des conditions d’apaisement. Ainsi, un moment de réflexion permettra à une nouvelle base du mythe de se constituer et de préparer le socle de la nouvelle identité. Le plus souvent, on se contente d’imposer la nouvelle donne en imaginant que le temps fera le reste ; dans la réalité, plusieurs années après, on constate que les différentes identités se superposent comme des strates de millefeuille en constituant autant de spécificités et de complications dans la gestion de l’entreprise.
Ainsi, comprendre et diagnostiquer ce qui se passe dans la vie de l’entreprise pour ensuite conduire une transformation du système, en agissant sur les blocages et sur les freins, se révèle indispensable : un travail préparé et suivi, par anticipation, permet d’éviter l’échec et assurer la réussite.COMMENT Dans le travail en système, par petits ateliers ou groupes plus importants, nous suivons une méthodologie qui nous amène à privilégier dans un premier temps l’expérientiel du groupe et dans un second temps réfléchir à ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, pour pouvoir établir des stratégies de transformations.
Ainsi, la cohésion du système, ses valeurs, ses finalités, nous les découvrons avec nos clients, en leur donnant l’occasion de faire émerger le positif et le négatif, en ancrant toujours notre travail sur ce qui émerge, pour identifier les voies de transformation possible.
Enfin, les phases de diagnostic reposent sur des techniques classiques -par analyse d’interviews et de mises en situation- où ce qui prendra sens sera, non pas la lecture technique du système, mais plutôt la compréhension des enjeux globaux, conscients et inconscients (bien-être, mal-être, objectifs, culture, valeurs, représentations mentales).
On transforme une situation non pas en définissant la nouvelle et en établissant le parcours mais plutôt en travaillant en profondeur les représentations mentales ; ainsi le système se transforme petit à petit, naturellement, par les clients eux-mêmes, avec notre accompagnement.Pourquoi
comment
Enfin, le défi peut venir de l’extérieur de l’entreprise, dans ses filiales étrangères, à la conquête de nouveaux marchés, en phase de fusion-acquisition.
Nous travaillons alors la dimension interculturelle, celle de deux entreprises par exemple ou celle de deux pays ; mettre ensemble deux visions pour en recréer une n’est pas une chose évidente : cela demande de l’expertise et de la compréhension. Quand cela arrive, dirigeants, managers, équipes et actionnaires, se trouvent face à une phase de la vie de l’entreprise compliquée pour laquelle ils n’avaient envisagé ni blocages, ni opportunités spécifiques d’ailleurs. Notre travail consiste à aplanir les problèmes, réduire les différences de visions et en créer une commune : que ce soit avec un groupe récemment acheté ou avec la filiale étrangère qui depuis longtemps fait bande à part dans le groupe.
